重构认知，循环赋能——亮健集团开展2019年管理干部提升集训
日期：2019-12-20 阅读：219
企业的发展离不开关键岗位人才的引进和培养，如何解决企业发展的人才瓶颈，特别是关键岗位人才的内部供给，是各个企业和组织都将面临的一大管理挑战。为进一步加强各岗位后备梯队培养，使关键岗位人才培养工作更好的支撑业务快速发展，亮健集团组织开展管理干部提升集训，激发活力，升级人才发展机制。
▌学习华为经验，打造有视野有意志有品格的干部团队
为了打造一支有视野有意志有品格的钢铁干部团队，公司在11月16日-17日特聘请吕远洋先生为亮健集团长沙、广州、韶关三地管理干部进行了为期两天的提升集训。
本次课程导师 吕远洋
吕远洋先生拥有15年华为一线磨炼和团队管理经验、2年海外工作项目经验，获得5项华为课题攻关及专利，是6项华为与团队奖领军人，为30+企业管理提供咨询服务，为100+知名企业提供培训服务。
他山之石，可以攻玉。“华为”是中国成功的民营企业和的科技企业之一，从1987年6个人的交换机（PBX）销售代理公司，发展到2018年营收7212亿元，在2019年的《财富》世界500强企业排行榜中排名第61位，员工规模超过19.4万名，已经形成了一套拓宽民营企业视野、启发创业者和企业家的组织管理法。
认真听课中
此次培训围绕企业人才管理的方方面面展开，内容涉及干部的使命与责任、干部标准与管理导向、继任计划、干部的任命、在岗管理、干部发展项目与机制以及不合格干部的管理等七大板块，通过鲜活的案例，分享了华为在干部管理和组织建设上卓有成效的经验。
任正非说“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。学习华为经验，打造有视野有意志有品格的钢铁干部组织，重视人才培养与投入，推动人力资本的增值，一个企业组织不能只依靠人力资源部门进行人才的管理，每一个业务团队的负责人实际也是这个团队的首席人才官，这也是亮健集团组织发展的追求与方向。
▌场景化训战改变认知，酝酿亮健组织发展新模式
在两天的培训中，亮健集团管理干部对课程进行了认真聆听与学习，应用华为管理体系业已成型的工具和方法，以场景化训战的形式就亮健集团组织发展模式、企业战略、竞争策略等问题进行了研讨，改变认知，酝酿亮健组织发展新模式。
董事长谢文先生做自我批判 / 常务副总宋欢女士分享BLM模型
通过一个个管理问题的讨论与交流，感受到“坚持自我批判”的力量，它不仅是对历史的总结和借鉴，还是对现实问题的解决和优化，更是对未来的牵引与审视；体会到“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的文化价值感召，客户的需求导向是企业生存发展之道，而对于满足客户需求的奋斗者则需要通过一整套的“选育留用”的系统来支撑，实现人才战斗力的大化。
现场讨论气氛热烈
进行一个个的业务场景的假设与应用训练，从绩效面谈的沟通技巧管中窥豹，切实感受企业对绩效进行管理的重要性；通过对团队应急管理案例的碰撞交流，挖掘管理者的价值取向与评价原则；通过企业战略意图和创新的探讨与比较，洞察企业的业绩与机会差异，群策群力，为企业发展提供新观点、输出新主张。
集训合影
在培训中，学员们积极思考，踊跃表现，将华为的经验与亮健集团的发展实际相结合，改变认知，升华思想。
展望未来，以此为启发，亮健人将走出一条属于自己的道路，在路上携手去创造、去拼搏、去改变，酝酿出亮健集团组织发展的新模式！
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